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金沙娱乐- 威尼斯人- 太阳城 -澳门在线娱乐城真维斯杨勋:在浪潮中判断在周期里守业我们的四分之一世纪

发布时间:2026-01-01 14:16:19  浏览:

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  2025年11月22日,小红书上一条标题为“北京最后的真维斯”的帖子引发了大量关注。定位在东四的门店照片中,蓝底白字的“JEANSWEST 真维斯”招牌仍然悬挂着,橱窗里却贴着一张红色告示,“31 年时光相伴,感恩一路有您支持。撤店清货”。

  评论区迅速聚集了近千条留言,“怀念”成为被反复触发的关键词。有人回忆起学生时代“咬着牙买的第一条牛仔裤”,有人说这是工作、结婚后为自己和伴侣添置衣服的地方。越来越少的线下门店,让不少人感叹,正在消失的似乎不只是一个品牌,而是“那时候朝气蓬勃的日子”。

  在这些被唤起的记忆之外,人们较少追问的是:这个进入中国已三十多年的品牌,这些年发生了什么——包括近十年来把生意一点点转到线上,重新找位置。

  “我们不到四十岁,已经把我们这一辈子要用的钱都赚足够了。”73岁的杨勋,中气十足地说出了这句话。在他身后,旭日集团会客室的陈列墙上,摆放着一组组数据、照片和慈善事业的荣誉证书——那是他与兄长杨钊在商海浮沉 51 年间留下的痕迹。

  1952 年,杨勋出生于广东惠州。20岁时,他移居香港。20 世纪 70 年代,内地仍处在计划经济体系之中,而香港,正处在全球制造业向亚洲转移的关键节点。

  1974 年,杨勋和杨钊在香港创办旭日制衣厂,从来料加工做起。彼时,欧美制造业正大规模向亚洲转移,香港既是资本、制度与国际订单的交汇点,也是华人企业家最早接住全球产业转移红利的窗口。对杨氏兄弟而言,这是一种顺势而为的选择。

  随后十多年里,旭日制衣在稳定的外贸订单中完成了第一轮财富积累。1980 年代中期起,香港房地产进入低潮时,杨氏兄弟开始将大量利润投向写字楼、商铺与长期出租物业,逐步构建起稳定的资产池。在那一阶段,地产与金融资产已成为旭日集团最主要的利润来源,财富规模迅速扩展至数十亿港元。

  1990年,38岁的杨勋完成了对澳大利亚休闲品牌真维斯的收购。当他将品牌引入中国内地时,一个关键的结构性变化正悄然发生:服装不再只是耐穿实用品,而成为年轻人彰显自我的表达。三年后,真维斯在上海南京东路开出首家门店。

  当时,大多数城市消费者仍习惯于百货商场里“柜台取货”的购物方式。真维斯将澳洲成熟的休闲连锁模式直接引入内地,实行开放式陈列、自由试穿、导购不打扰。牛仔裤、T恤、卫衣、外套被按搭配方式呈现,门店也承担起了教顾客穿搭的功能。

  真维斯把成套的休闲搭配带进大众市场,门店选址也倾向于高校周边,在年轻人中迅速打开市场。为了适应更快的动销速度,真维斯团队从一开始就建立了严格的周转机制——每个款式的生命周期被压缩在 8 到 12 周内,上市前设定销售目标,之后密切跟踪表现。

  基础款是支撑门店销售规模的核心。以 T 恤为例,真维斯会先判断当季流行的版型——比如修身或宽松——再基于颜色和图案拆出几十种变体。由于工艺简单、补货快,热门款可在旺季卖出百万件,甚至在一个季节内多次翻单。这一策略后来推广到牛仔裤、格子衬衫、毛衣等多个品类。

  更大的挑战来自供给端。旭日集团长期以出口为主,工厂习惯于大批量、长周期订单。随着门店快速扩张,真维斯不得不将原有产线拆分,转向更适合内销的“小单快反”模式。依托全国 200 多家合作工厂,真维斯短短几年内完成从北上广到山东、成都、华北地区的“百市千店”布局。

  但快速扩张带来了隐忧。随着门店向三四线城市下沉,部分区域销售乏力,库存积压加剧;叠加外部经济变化,经营压力集中爆发。“1996、1997 两年,业绩基本停了下来。企业高速增长时突然停止,是危险信号。”杨勋回忆。

  这是真维斯四次重大转型之一。问题的根源在于,它既想维持“高端”品牌形象,又不想放弃规模化下沉扩张——试图两头兼顾,最终失衡。杨勋提到,当时他们贪心地想同时得到“鱼”和“熊掌”。

  之后,线 元的牛仔裤降到百元以内,T 恤降到 40 元。到 2002 年,全品类平均售价下调 41.5%。杨勋称这为“名牌大众化”的路线,但强调要做到“物超所值”:价值 100 块的衣服,就卖 100 块,甚至 95 块,不能让人觉得降价就等于质量变差。

  “薄利多销”成为那轮调整的核心策略。到 2013 年,线 家门店,年销售额近 50 亿元。这套覆盖广泛的线下网络,一度支撑起品牌的主体营收。

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